商场如战场，带领企业打几场漂亮的胜仗，赢得关键的必胜战役，是一件非常具有诱惑力的事情。沃顿商学院的《必胜战役》一书，从必胜战役的定义，到必胜战役的启动、发动、组织及取得最后的胜利进行了周密的分析讲解，甚至将准备、管理、操作的细节一一予以量化。

　　书中将必胜战役定义为“企业组织为了达到重要目标而确定的必须打赢的三到五场重要战役”。作者认为必胜战役之旅不仅是一次理智的旅程，还必须是一次情感的投入。需要团队成员打开窗户，开诚布公的交流，打破各种禁忌、破除企业管理中的“仓桶”效应，深入探讨企业存在的问题及面临的挑战。

　　该书的指导思想和一些具体的方法，对正处于转型期、规划期、甚至已经身陷困局的企业具有颇多借鉴意义。但值得注意的是，该书对于必胜战役之旅的很多具体做法，仅可作为方法论参考，而不能完全照本宣科。

　　书中反复强调要将企业的管理团队拉离企业日常办公地点，并在外出期间尽可能的少与公司联络，集中精力，完成战役的启动。这无疑是提高决策效率行之有效的方法，但统一将高管拉离企业的动作却显生硬仓促。直接造成了“我回到办公室后发现，有200多封电子邮件在等着我处理，30多个电话在等着我回复。我的销售团队已经在门外排起了队，逼着我做前一周堆积起来的决定”的尴尬局面。甚至可能造成因决策的延迟而错失商机，员工因不明真相，而误以为高层外出游山玩水，置企业经营与不顾的误会发生。

　　这些均凸现企业日常运行中的诸多问题，更暴露出战役领导团队的不成熟。其实在企业高管集体外出前，只要做足准备，妥善安排其外出期间公司的日常事务性工作，便完全可以避免上述情况的发生，甚至管理团队回到公司后可以直接进入为战役宣讲发动的阶段。这些被战役领导团队忽略的东西往往是最重要、最现实、甚至是决定企业生死的关键问题。

　　该书更多的以企业管理者的思维看问题，在整个战役中并未将推动整个战役前进的基层员工纳入重要考虑的因素。在书中仅解决了从公司领袖———高层———中层之间的沟通与合作问题，而忽略了数量最多、能量最大、最能影响战役成败的基层员工。员工只能是在不明所以的情况下，被动地接受“领导团队日程计划中的必胜战役”、“将必胜战役植入核心业务流程与体系”的事实。面对员工的只有奖罚，而极少情感的沟通和激励。

　　任何一项涉及企业命运的大型战役，均需要企业从上到下的努力与支持，缺少基层员工理解与认同的方案很容易沦为被架空的空中楼阁。最终也仅能停留在高层的会议中和纸面上，无法落到实处。