第五章 管理创新，提升运营效率
中燃人深知管理创新对企业的发展意义重大。为此，中国燃气广泛学习借鉴各种管理新思路、新方法，积极探索并大力推行极富中燃特色的管理模式，努力提升规范化、制度化、流程化与信息化水平，为整个集团的高效运营打下了坚实基础。
一、倡导落实“四个意识”
中国燃气特别注重在全集团树立并不断提高“四个意识”，即服务意识、市场意识、安全意识和成本意识，以此形成各级员工的行为自觉，推动企业的良性运营。
第一是服务意识。中燃人深刻认识到“不断满足客户需求”是公司价值观的核心，强调从每一个细节着手，彰显中国燃气的服务价值和品牌形象。
辽阳中燃实施“一个窗口服务燃气用户、一个平台受理反馈信息、一个流程监管到底、一个机制督促落实”的“四个一”客户服务模式，既方便了客户、又提高了工作效率。宝鸡中燃以“用户为本，全心全意服务用户”为宗旨，以强化四项管理(管理制度规范化、教育培训多样化、监督检查立体化和考核奖罚制度化)为抓手，深入开展“窗口”行业“创佳评差”活动，努力打造“蓝焰”服务品牌。
第二是市场意识。在中燃人眼里，贫瘠的市场一样可以成为战略高地，善于发现和把握商机、创造良好的经营业绩，就是市场意识的最好体现。
包头中燃依据“以市场为龙头”的总体方针，果断提出“突破市区经营思维定势，抢占周边天然气市场”的思路，一边开拓空白区域、城乡结合部和辖区外的战略要地，一边渗透和包围重点工业用户区域；同时，对老居民用户、集团职工住宅用户、工商业用户分别采取针对性策略，取得了良好业绩。杭州中燃面对竞争激烈的萧山市场，确定了“市场先行，其他部门服务于市场部，通过市场部服务客户”的经营方针，保证各部门在日常工作中始终坚持以市场开发为龙头，使战略战术得到有效执行、资源得到成功整合。梅州中燃以“开拓新视野、创立新思维、运用新方式”为经营指导方针，提出“梅州天然气一张网”的概念，创造了一个财年拿下四个项目的“中燃记录”，开创了全集团“大市场开发”的先河。
第三是安全意识。中国燃气视安全为企业的生命线，实行安全管理一票否决制，明确从集团领导、项目公司高层到普通员工，只要发生安全事故，即使业绩再突出，也一切归零。
宝鸡中燃实行三级安全责任管理，在全市22个较大用户单位设立燃气办，其余单位设立安全专干或兼职安全员，零星商住楼落实楼长安全负责制，做到专兼结合、共保安全；此外，100多名巡线工坚持每天对1300多公里的燃气管网进行巡查检漏。芜湖中燃坚持通过ISO 9001-2008质量管理体系认证推动落实安全生产责任制，至2012年10月底已实现连续安全生产无重大责任事故3544天。小门岛经营管理中心经常组织以班组为单位的消防安全演练和演习，坚持对生产过程中可能存在的安全隐患随时进行大力排查与整改，使安全意识牢牢扎根于每一位员工的心中。
第四是成本意识。中燃人认为，严控成本、实现资源效益最大化是企业在任何阶段都应该具备的经营意识。
北京中燃翔科从技术方案、工程建设到日常管理处处强调“科学、合理、节约”的原则，有效地控制了成本，为缓解中国燃气在发展初期的资金困难做出了积极的贡献。宜昌中燃通过加速老管网改造、流量计科学选型与远程监控、科学调度输配运营、五星级抄收考核、三级用气稽查、漏偷气举报有奖等一系列举措，使燃气输差得到大幅降低并长期保持正常水平。青岛泰能积极寻求总部的技术支援，对市政府提出的全面改造35.2公里铸铁管道的方案进行现场调查和论证，最终与政府达成共识，节约了大量资金。
二、全面践行“三大管理原则”
为提高总部和项目公司的行动一致性和管理效率，中国燃气在集团范围内全面推行“计划预算管理”、“标准化管理”和“考核下的目标责任制管理”的三大管理原则。“三大管理原则”具有鲜明的中燃特色，多年实践证明，它明确了集团总部和项目公司的权责区间，解决了两者之间因职能差异带来的管理难题。
福建安然正是“三大管理原则”的坚定践行者与受益者。福建安然原来是一家有着10年历史、拥有28家不同历史背景项目公司的燃气集团公司，2009年4月加盟中国燃气后，全面导入中国燃气的管理模式，收效明显，仅用8个月的时间，就实现了与中国燃气的全面对接，燃气销售额同比实现了282%的增长，创历史新高。福建安然的具体做法如下：
首先，从2009年8月开始，导入全面计划预算管理。公司成立预算工作领导小组，结合片区财务总监、项目公司财务部经理的强化培训，利用短短2个月时间，便制定出28家项目公司。2009年8月1日至2010年3月31日期间各项主要经营指标的计划预算表；并通过月度计划预算分解和执行情况对比，让各级员工充分体会到计划预算管理的优势，加深对计划预算管理模式的认同。其次，全面推进企业管理标准化建设工作。一方面通过对公司经营管理制度体系进行梳理和完善，实现与中国燃气集团总部的管理对接；另一方面，积极引入中国燃气各类信息管理系统，使福建安然的日常工作逐步走向“事事有标准、事事有依据、事事有流程”的良性状态。再次，实施考核下的目标责任制管理。及时与所有项目公司签订2009财年的目标责任书，各项目公司也将经营指标进行细化、分解，所有岗位层层签订经营指标责任书，结合薪酬套改和绩效考核，将工作业绩与薪酬直接挂钩，使各级员工明确了努力方向。
三、组织创新，不断优化集团管控
系统、科学、规范的管理制度体系是中国燃气管理有序、高效运行的保障。中国燃气项目公司数量庞大、地域分布广，集团总部作为中国燃气的中央枢纽，一直致力于探索更高效的集团管控模式，最大程度发挥整体优势，以保证中国燃气总体战略目标的顺利实施。
中国燃气早期实行的是“总部扁平化、项目公司标准化”的组织管理方式。总部扁平化设置压缩了中间环节，确保了管理层的快速反应、迅速决策。投资发展部的同事回忆道：“当时正是这样一种扁平化的设置，可以在第一时间内将市场一线的重大信息及时汇报给集团领导，集团领导也能在第一时间进行投资决策和意见反馈，这也是中国燃气在项目获取速度方面领先竞争对手的关键原因之一。”
2006年，中国燃气总部和项目公司进行了全面信息化建设，引入E R P系统，建立中国燃气信息管理平台，使其在提高效率、降低成本及风险防范等方面发挥出积极的作用；同时推行“扁平式分级授权”管理模式，建立了中国燃气直控企业管理体系。
随着中国燃气的高速发展，为不断满足运营管理的需要，中国燃气正逐步完善总部管理模式，围绕“经营重心下放、管理平台前移”的工作方针进行组织架构的重组和调整，并成立专业的职能部门，顺利完成了从简单结构向职能结构的转变。
四、财务管理实行“五统一”“双编码”
财务管理水平的高低直接影响到企业的经济效益。长期以来，中国燃气坚持实行“五统一”的财务管理模式，即“机构统一、人员统一、制度统一、资金统一、核算统一”。“五统一”就是要做到：各项目公司的财务机构设置及编制由总部财务管理部结合项目公司的定岗定编情况统一核准备案；各项目公司财务总监由总部财务管理部统一派驻、招聘和管理，财务经理或财务负责人可由项目公司推荐，经总部考核后才能正式聘用，并由总部垂直管理；财务岗位职责、财务管理制度由总部财务管理部统一编制，各项目公司依据本公司业务特点进行细化执行；各项目公司所有的资金通过收支两条线及大额账户进行管理，不单独对外开展融资业务；财务核算方法、会计科目及报表格式统一。
中国燃气的财务管理模式，在实际工作中不断地得到完善和补充。为了杜绝各业务系统与E A S系统的编码规则不一致、且不能对各已经运行的系统编码进行更改的现象，2012年，中国燃气推出了“双编码模式”。
“双编码模式”主要针对供应商、客户、施工单位、工程项目和固定资产五类编码设置，统一采用“EA S系统编码+业务系统编码”的方式，通过在业务信息“描述”项的清晰录入，为财务统计分析提供了较为详细的信息参考。
五、构建全流程信息化管理系统
中国燃气信息化建设始于2006年，在6年多的时间里，先后完成并投入使用了集团O A系统、集团采购网、集团工程管理系统、集团财务系统、集团人力资源系统、集团客户服务系统、资金计划系统、企业经营数据报表系统、预算管理系统、法律事务管理系统、技术管理系统、投资管理系统和生产运营调度监控平台、集团呼叫中心平台等14个信息系统和信息平台。
2007年，中国燃气便将所有的管理流程都集成到O A系统中，并在项目公司中全面投入使用，新的客服收费系统和内部财务系统也开始启用；2008年，人力资源管理系统在项目公司开始推行；2009年，在继续完善优化已运行系统的基础上，又新建了经营数据库和预算编制审核系统，并以客服收费系统为平台，开发了C N G加气管理模块。
以往，由于与中国燃气合作的施工队伍庞杂，施工方、项目公司和总部在费用结算上难以达成统一。2008年，为解决这一难题，中国燃气自制了一套清单价格，以湖北省的定额为定额基数，在工程招标后确定不同地域的相应系数，以保证相对平衡，清单价格误差微小，财务帐面也顺畅简化，大大提高了结算效率。值得一提的是，中国燃气是首家以公司名义制定清单价格的燃气企业。
与中燃清单价格同属行业首创的还有“中燃采购网”，2009年，中国燃气自主开发了“中燃采购网”，由总部负责供应商的入围和价格，为合作供应商搭建了一个高效、公开、透明、规范的招投标采购平台，确保集团所有物资采购的质量和价格得到有效控制，既受到广大供应商的欢迎和信赖，也全面提升了中国燃气的采购管理效率。
2009年末，为保证各项目公司的施工质量，中国燃气又自主开发了工程管理系统，2010年，通过工程管理系统的上线，成功实现了对工程的过程管理，从工程方案选定、设计到项目开工实施，全部流程在网上进行，所有数据录入系统，随时可调阅查看，做到审批节点可控，大大提升了工程质量和管理水平。
目前，中国燃气新开发了多项行业内领先的管理系统，如技术管理、法务管理、工程管理、投资管理、生产运营调度监控、预算管理、图文档管理等系统；实现了采购网与E A S系统的对接；完善了各项目公司的生产运营调度系统，实现了项目公司的SC A D A系统、G IS系统、G PS巡线系统在总部生产运营调度监控系统上的相应整合，信息化建设夯实了中国燃气的管理基础，对提升集团运营效益发挥着巨大作用。
六、务实重效的企业年会
在中国燃气，管理创新无处不在，中燃人总会将创新思维渗透到各项日常工作中。与很多企业惯常的做法不同，中国燃气的年会就体现出其一以贯之的简朴、务实、重效的文化特质，成为提升经营管理水平的一个重要手段。
据中国燃气的老员工回忆说，公司创立之初的那两年，到了年底，公司会组织员工吃团圆饭，并借机举办恳谈团拜会，让大家在一种宽松融洽的氛围中对一年的工作进行总结分析，对企业的内部管理踊跃提出宝贵意见，这就是中燃年会的雏形。
随着企业规模的不断扩大，每年的年会都有上百家公司参加，场面蔚为壮观。会上，总部各部门、各项目公司参会代表作详细的述职报告，其他参会人员针对报告内容积极质询提问，而最核心的环节就是领导的点评。一位亲历了多次年会的老员工在笔记中写道：“年会上每位领导的点评，风格各异，却都能给我们以最直接的帮助。黄总对每一位述职人的评价通常都能非常精准的切中要害，让人口服心服，对每个部门的要求则精辟准确、掷地有声，体现出独特的领导风范和人格魅力；刘总的总结性点评深刻睿智，每每涉及到部门的问题都会举一反三，提升到集团发展和行业发展的高度，让人领略到其高瞻远瞩的战略眼光。”
在中国燃气的年会上，举行“精英风云榜”颁奖典礼和签订目标责任书，也是两个重头戏。董事总经理兼总裁刘明辉照例会向大会作工作报告。在工作报告中，这位中国燃气的创始人一方面会用他简短而富有感染力的话语，为中国燃气描绘出未来的宏伟蓝图，激发大家的信心与自豪感；另一方面又会谆谆告诫广大员工要保持强烈的危机意识，鼓励大家在激烈的市场竞争中苦练内功、踏实工作，以中燃人固有的拼搏精神，成功实现中国燃气的二次创业。
在中燃人眼中，历届年会都极具特色，都是一个非常重要的沟通学习机会。其中，对总部人员来说，可以在短时间内了解每一个项目公司的工作情况；对项目公司人员来说，一小时的述职展现的是一年的积累，而兄弟公司的述职也能让自己学到许多宝贵的经验。
第六章 主动担当，造福国计民生
创造财富是企业的责任，造福社会是企业的义务。十年来，中国燃气心系客户，关爱社会，回报股东，为改善生态环境、提高人民生活水平、发展地方经济及保持社会稳定做出了不懈的努力。
中燃人相信，只要始终不渝地履行社会责任与企业责任，以感恩之心福佑八方，未来之路将越走越宽。
一、推广清洁能源，改善城市生态环境
自公司成立以来，中国燃气矢志不渝地推动天然气的广泛应用，优化城市能源结构，为全国近200座城市在改善人居环境、提高人民生活品质、提升城市形象方面发挥了重要作用，以切实行动响应着国家节能减排、建设低碳社会的号召。
为工业用户提供环保节能解决方案、加速产业转型升级，是中国燃气的一项重要使命。2009年5月，为响应包头市政府建设“国家环保模范城市”，一直采用燃煤浮法玻璃生产线的包头晶牛浮法公司启动了技术改造工程。由于考虑到技改成本，该公司最开始选择的是价格低廉的煤焦油作为燃料。包头中燃得知这一情况后，多次组织专人上门宣传讲解。几经努力，该公司最终决定选择使用管道天然气。一年后，该公司顺利完成了技改并实现投产，实现了减少废气排放和节能降耗的双丰收。
二、安全稳定供气，维系社会和谐稳定
燃气运营事关国计民生，中国燃气恪守“替政府分忧、为百姓解难”的指导思想和“保燃气供应、让客户满意”的经营方针，始终将“安全稳定、可靠供气”视为对客户的郑重承诺。为了履行这一承诺，中燃人克服重重困难，保证了城市燃气的安全平稳供应，用实际行动回报了千家万户的信任与期待，赢得了社会各界的一致好评。
2008年年初，全国大部分地区连降暴雪，给城市燃气的正常运营带来严重影响。面对出现的紧急困难，天门、孝感、云梦和淮南、芜湖以及扬州、南京、扬中等项目公司紧密协作、相互支持，保证了气源的稳定供应，演绎了一首联手抗击暴风雪的激情壮歌。
2008年5月的汶川大地震严重波及三秦大地，宝鸡的燃气供应保障面临巨大考验，天然气球罐立柱发生位移，加气站外网停电、储气瓶汇管扭曲变形，天然气调压器、阀门井等出现不同程度损坏，架空管道砸断、多处管道漏气，全市天然气日供气量从23万立方米骤降到约11万立方米……宝鸡中燃总经理陈福元率领全体员工舍小家为大家，临危不惧，进入受损区域排除险情，确保迅速恢复了正常稳定供气。
2009年新年前夕，因气候寒冷，按惯例，包头中燃的燃气入户建设工程将被迫停工。但是，包头中燃考虑到当地人有“过新年，搬新家”的风俗，便请求政府相关部门加大协调支持力度，成功解决了许多拖延已久的遗留问题。在春节前一周，当3000多户居民用上了管道天然气时，都开心地夸赞包头中燃送来了新春的“福气”。
三、参与国企改制，助力社会繁荣发展
在积极投资管道燃气建设的同时，中国燃气与各项目所在地政府一直保持着良好的关系，以丰富的经验参与国有企业改制，保证了老国有燃气公司在改制过程中的平稳过渡。10年间，中国燃气参与了50多家老国企的改制，所有员工都得到了妥善安置，改制后的老国企也不断焕发出勃勃生机。
宝鸡中燃是老国企改制的成功范例之一。自2006年3月加入中国燃气后，宝鸡中燃从一个发展迟缓、微利经营的老国企，快速成长为总资产收益率达16%、年人均创利15万元的高收益型企业，用户规模和年供气量均翻了一番，经营区域也跨省越市，成为具有一定区域知名度和较强实力的燃气企业，还成为宝鸡市国有企业改制的标杆。
四、热心慈善公益，推动社会文明进步
十年来，中国燃气始终秉持感恩之心，积极开展帮教、赈灾、扶贫等各种社会慈善公益事业，以实际行动回馈社会，彰显出了作为企业公民的社会良知与高度责任意识。
据不完全统计，10年来，中国燃气在各地开展的慈善公益活动累计已超过1000次，赢得了社会各界的尊重和好评。
以2012年为例：2月17日，中国燃气向抚顺捐资800万元，支援抚顺生态建设；6月1日，携手中国经营报社，共同发起“点燃希望 让爱传递”孔明灯公益项目，派出多批志愿者深入湖南、四川等贫困山区收集贫困儿童心愿，并帮助他们实现；8月6日，向盖州市捐款100万元，用于特大暴雨过后的抗洪救灾工作；11月13日，向宿州市政府捐赠了价值500万元的10辆天然气公交车。在北京召开的“2012(第十届)中国企业竞争力年会”上，中国燃气凭借多次主导、参与社会公益活动，积极承担企业的社会责任，荣膺“最佳爱心贡献奖”。
(下转24版)
