“凡战者，以正合，以奇胜”。“正奇金融”从国企转型不足三年，用“正奇”之名打造了服务地方中小企业融资需求的“类金融服务超市”，8亿多元地方存量资本已撬动超100亿元资金，并成功将融资与为中小企业“融智”结合，且进一步锁定互联网金融等创新空间，成为当前聚焦中小企业融资难题的地方国企改制探索新模式。

锁定本地市场

最新数据显示，2014年，在国内外严峻复杂的经济形势下，正奇金融业务规模持续快速扩大。截至去年年末，正奇金融管理资产突破百亿元，达108亿元，是2012年10月成立之时管理资产规模（约35亿元）的3倍。

2012年10月，正奇安徽金融控股有限公司（以下简称“正奇金融”）在安徽设立，注册资本15亿元，由联想控股全资设立。随后，正奇金融收购了三家当地国资体制下“类金融”龙头企业：合肥市创新融资担保有限公司、合肥市国正小额贷款有限公司、安徽省金丰典当有限公司，构成正奇金融核心业务分支。

“最初这三家公司是属于合肥国控旗下的国有资产，出于经营发展原因，地方将其挂牌出售，最终正奇金融将三家全部收购，并入正奇金融版图。”正奇金融董事长兼总裁俞能宏介绍。

此后正奇金融又拓展更多类金融服务，新设立安徽正奇融资租赁有限公司、安徽志道投资有限公司、安徽正奇资产管理有限公司、深圳市诚正小额贷款有限公司。形成以安徽本地为主要着眼点，以各类中小企业融资需求为抓手的类金融控股业务图谱。

联想控股股份有限公司副总裁兼战略投资部总经理李蓬介绍，正奇将自身业务定位在“为中小企业融资、融智，推动实体经济发展”，锁定解决当地中小企业融资难问题。

之所以能够在复杂多变的类金融服务市场得到快速成长，这与正奇金融的锁定本地市场，精准对接当地中小企业融资需求，创新风控理念，推动金融信息化等密切相关。

俞能宏说了这样一组数字，仅在安徽省内就有担保公司400多家、小贷公司400多家、典当行200多家，这说明金融服务已经成为当地发展一个完全竞争的领域。出路是吃透本地市场需求。

然而，即便如此，正奇金融在收购前后客户数量上还是发生了明显变化。李蓬透露，正奇金融客户数量明显增加，2012年大概是480家，到了2014年，这一数字到了660家，平均融资规模也有所提升。历年来，正奇金融已为2000多家中小微企业提供了融资支持和服务。

以服务中小企业融资需求的担保服务为例，截至2014年末，正奇金融在保余额达40.31亿元，在保客户301家，历年累计为1622家中小企业、6721个项目提供了258亿元的融资担保。其中，担保过的科大讯飞、皖通科技、荃银高科、鸿路钢构、洽洽食品、安利股份等企业已实现上市。

在小额贷款业务方面，截至2014年末，正奇金融已累计为合肥市800多家中小企业客户提供服务，累计投放贷款金额超过140亿元。

“综合来看我们目前的不良率还是比较低的，在1.06％左右。”正奇金融副总裁卜廷川介绍，以小贷业务为例，当前平均一笔贷款是800多万元，正奇的主要客户群也是集中在200万元到800万元之间。

熟悉本地市场、了解地方需求成为正奇风控创新的关键突破。

正奇金融副总裁宫为军说，正奇金融接触的目标客户目前都是本地企业，公司对这些企业的情况比较了解，这是基础情况；同时，正奇坚持实质重于规范，即对企业实际发展情况的走访调查要重于对企业审计报告的依赖。

正奇金融副总裁胡伟强调，完成这个调查走访的核心就是对本地情况熟悉的核心团队，通过调查人员的走访，正奇实际上将审查审批进行了前移，发挥了风险控制第一道关口的作用。“我们就是把真实的情况还原，把‘水分’拧掉，为最后金融服务决策做参考。”

李蓬认为，正奇作为地方类金融服务的综合平台，“贯穿多平台的综合授信”也成为其业务创新的方面。他介绍，以前担保公司、小贷公司在核准对某个企业的贷款融资后，往往会面临客户几乎同时从其他机构获得融资的情况，这往往是风险潜在的地方。因此，信息同步透明很重要。

他说，为了避免这种情况，在正奇内部建立了一个“客户综合授信”的机制。因此，针对同一个客户，公司内部会统一评估其风险，以控制违约风险。

此外，融资难、融资贵很大程度上是由于双方信息不对称、第三方金融信用信息不足导致的。正奇金融现在已开始打造贯通旗下七个板块的金融信息化综合业务系统，一期项目已于2014年11月底上线试运行。

管理资产从30多亿元到100多亿元，业务从三大主要板块拓展到七个板块，正奇金融发现自身内部信息系统需要更为流畅、更为高效的运行模式。胡伟说，业务规模扩展、更好服务客户的需求，以及各个业务风控数据打通、综合授信打通，这些都需要一个打通节点的综合系统。

他介绍，通过委托国内顶级的技术公司，目前该系统试运行整体效果不错，初步达到预先设定的目标，其作为国内领先的地方金融服务系统的价值也得到了显现。

融资与融智结合

在加入联想控股的核心资产版图后，正奇金融持续强化自身“融资融智结合”的探索。实际上，正是在本地市场的全阶段、多类型融资服务与个性化的“融智服务”有效结合，才让正奇金融快速获得了当地中小企业客户的认可。

在合肥当地，“老乡鸡”这个地道中式快餐连锁的名气丝毫不输肯德基、麦当劳。这个当年由退伍军人一手创办的本土品牌，从一开始就得到了当时还在国有体制下的正奇金融前身的相关金融业务支撑。

“老乡鸡”董事长束从轩说，2003年10月，第一家店面在合肥正式营业，当时还叫“肥西老母鸡”，以当地人认可的口味和老母鸡汤、方便快捷的点餐方式、24小时营业等特色，快速得到市场认可。

在此之前，束从轩曾先后尝试过自主创业，养过鸡苗、母鸡，但规模始终难以扩大。当时，束从轩经营的净资产约100万元，销售收入达到约500万元。

宫为军回忆道，2003年担保业务公司开始与束从轩合作，为他提供60万元的担保服务，使他顺利得到银行首笔60万元贷款，这也成为后来正奇与“老乡鸡”合作的开始。

随后，束从轩转型做餐饮，从2003年的第一家门店，到目前有380多家门店，且保持每年约70到80家的增长速度，“老乡鸡”品牌收入也从2012年的近4.7亿元，跃升到2014年的近8.6亿元。

正奇金融随之对融资产品、服务进行调整，以适应高成长企业的发展步伐。

宫为军介绍，根据其收入情况，判断“老乡鸡”的资产规模翻了番，净资产预计达到3亿元。因此，正奇不仅提供了担保服务、委托贷款等服务，还提供了股权投资等。“为了中小企业良性发展，以股债结合这种形式，优化其债务结构。”预计后续双方还将开展融资租赁等新的业务合作。

在融资服务之余，正奇金融还提供了更具个性化的融智服务，对中小企业成长中的问题、战略进行评估建议。在安徽本省的快速发展，让束从轩看到快速拓展外省市场的必要性。于是，“老乡鸡”曾先后在外省市寻找门店地址。

宫为军说，当时正奇给束从轩的建议是，要聚焦区域发展，这个战略或许更适合成长中的“老乡鸡”品牌。“聚焦省内市场将会是个同心圆，以合肥为中心，逐步蓄势，先把省内市场发展起来。”

最终束从轩仍旧选择在上海、南京开设门店，结果却并不如安徽省内运营得那么良好。“可以说，在外地的门店，整体尝试不是很成功。”

此外，2004年国内遭遇“禽流感”，禽类制品价格跳水，这对当时养鸡的束从轩来说是极大的打击。然而，原以为与正奇只是投资者关系的束从轩却得到了正奇金融的支持，获得帮助渡过难关。

“正奇金融收购了几家和我一直保持合作的企业，可以说对我们这些成长快的企业很有利……不仅有贷款、担保等等支持，还给我们一系列建议意见，这很难得。”束从轩说。

李蓬说，正奇金融在“股权投资加债权投资”方面的融合，也算是地方类金融服务模式上的创新。他认为，不同于银行等机构，地方类金融服务企业能从实际出发，发现此类夹层投资的需求，也能够直接提供此类服务，实现双赢。

万朗集团成立于1995年，是国内规模较大的冰箱磁性门封生产企业。

李蓬介绍，正奇金融对万朗公司很早就开展了小额贷款、典当等业务，属于从较早就开始伴随其成长的合作伙伴。

万朗自2008到2013年逐渐由单一产品向多元化拓展，由国内市场走向国际市场。而这其中正奇金融采用的“股权＋债权”的“夹层投资”形式起到了关键作用。

李蓬介绍，正奇是在多次与万朗合作中发现这家企业的成长和需求，后经与万朗CEO时乾中的接洽，正奇开始为万朗提供股权投资，以壮大力量收购上下游企业。“所以我们认为像这样的业务，价值就远远不是大家想象的，如果把这些业务挖掘好了，其实成长空间是非常大的。”

俞能宏介绍，正奇为了把“夹层投资”做好，提出了要有投行思维、整体方案、案例突破、典型引路。“像这些企业已经不是纯粹的债权业务了，你要有投资银行的思维，你所打造的应该是量身定制整体融资方案。”

国企转制镜鉴

作为服务地方中小企业成长与金融需求的鲜活样本，正奇金融在风险控制、金融信息系统、融资融智结合等方面的创新活力，与其从国有体制转型、依托联想控股的现代管理及通过品牌势能放大资本力量密不可分。因此，正奇金融自身成长及其服务地方中小企业发展的模式，成为当前国企改制、提升效能的有力镜鉴。

“正奇所做的是一个完全竞争性的领域，在这个领域国有资本要退出来，这是改革的方向。国有的体制机制下，正奇要想做得出彩是很难的。”俞能宏介绍，在国资体制下原有的三家主要业务公司，其长远的成长空间和潜力受到限制，亟需市场的手将资源盘活壮大。

在俞能宏看来，以市场化手段激活、撬动更大的资本力量，正奇金融的这步棋走对了。“联想控股在收购相关业务之前就明确说明，可以在三年内投资30亿元，这跟体制内不一样，尤其是对类金融这个业务，可以持续注入发展动力。”

2014年成绩单交出，正奇金融业绩高增长。“这就意味着这项改革措施给合肥市的中小企业带来了实惠，这些融资80％都在合肥本地，这是当地政府做的非常聪明的事情，把存量的国有资产作为标的挂出去，引来一个靠谱的战略投资者，产生了增量。”俞能宏说。

他算了这样一笔账，假设合肥市有十家正奇金融，也就意味着合肥市的中小企业理论上能够获得一千亿元，其中800亿元是用于本地的中小企业，将有效促进当地中小企业经济发展。“这样看来，这对地方是一项十分有利的尝试。”俞能宏说。

从国有体制转型后的正奇更善于依托品牌、依托市场来发掘自身潜力。俞能宏说：“更重要的是，联想控股还发挥了很强大的品牌势能，解决了正奇发展中遇到的问题。”如其曾为正奇进行连带责任担保，保障正奇业务发展；在正奇业务拓展方面给予品牌势能所带来的直接帮助。

而曾经担任国企要职的俞能宏选择跳出体制，来到正奇金融，却经常会被问到“和体制内比较，现在的这种管理模式有啥不一样”？

俞能宏说，正奇转制后并非事事皆受联想控股管，联想控股仅在几个主要方面进行把握。首先，战略管理。“一开始做业务，每天晚上都会研究战略，前后一年半，终于把自己的战略搞清楚，正奇需要做的就是照着这个战略去打拼”，战略明晰成了正奇转制后快速准确成长的压舱石。

全面预算管理是联想控股管理的第二个方面。俞能宏说，双方商定战略业务规划，用业务规划牵引着年度预算，随后将年度预算分解到各个业务单元，再逐层向下分解。“2014年9月份就开始对各家子公司调研，2015年的预算在调研后也开始成型，这个过程要做很多稿预算初稿，一旦制定，各项指标都在全面预算管理之中。”这与体制内公司的预算管理并不相同。

俞能宏说，过程管理也是联想控股对正奇金融的重要掌控手段。俞能宏介绍，联想控股会委派专业会计师事务所来进行公司账务、风险的审查、管控，保障公司有序运营。

俞能宏说，2017到2019年将是公司的战略展望期，公司将陆续尝试新的业务形态，包括外资租赁、保理等，继续强化“类金融服务超市”这个企业服务定位。

2014年8月，正奇金融在深圳前海建立诚正小额贷款有限公司，注册资本5亿元，作为正奇金融在全国范围内搭建金融服务平台的前哨，预计也将成为正奇模式拓展辐射全国的切入口。

俞能宏则清醒意识到类金融服务的风险特性，因此市场扩展与风险控制需要取得平衡。“我们想未来的目标区域就是四个地方，一个就是珠三角，第二个是长三角，第三个是长江经济带，第四个是环渤海，就是中国的四大增长极，经过我们未来的两到三年的中期战略实施，我们要在这四大增长极里都有自己的战略支点。”

“去年我们按照战略规划进入了深圳，效果还不错。2015年我们会进军上海，上海路径也已选择好了，会在当地形成一个投资平台，我们的想法是从外资租赁开始，目标区放在自贸区。”俞能宏说。

对于互联网金融，胡伟说，未来正奇肯定要做互联网金融，这是重要的方向。正奇金融正不断探索、打磨着模式、时机，也在寻找着合适的合作伙伴。